世界上没有任何一家企业是相同的，都有其产品、流程、文化甚至人员上的不同差异，所以，也就没有任何一种管理方法能够放之四海而皆准。ISO质量体系我们可以引进、可以学习，但只能借鉴，只能参考，绝对不能依赖，否则，就会束缚员工的思想、妨碍人力资源的提升和发展，就会制约企业的创新和升级，就会让管理的悲剧在企业中延续和升级。

　　相对而言，外企内部基础流程完善，管理较为规范，人员素质相对较高，企业文化优势也相对明显，这时，引进ISO体系自然是如虎添翼，能将现有资源进行整合，并在企业原有的基础上进行明显的管理提升。而在中国企业中，基础流程缺乏却是一个尽人皆知的事实。所以，尽管ISO体系文件设计的很规范、很细致，但却无法与企业中的组织流程、组织文化相兼容，也没有解决执行面的问题，所以就没有人愿意去执行，也没有办法去执行。举个例子说，私营企业ISO质量体系中的管理者代表，实际上就跟中国企业中的工会主席一样无能和无用。这也就是中国的ISO项目沦落到现在只值几千元一个的主要原因，很多中小企业甚至干脆花几千块人民币买一个假的了事。在很多有实力的管理咨询机构中，ISO体系咨询已经被当做一种低端项目而拒绝承接。

　　众所周知，ISO只是一套来自西方的标准化的质量保证体系，是中国企业拓展海外市场的一块敲门砖。企业为了发展引进它无可厚非，但是，如果全部依赖它来进行内部管理，那就大错特错了。管理必须运用系统思维，建立内部管理体系。而管理系统是生产管理体系、人力资源体系、财务管理体系、PMC管理体系、技术研发体系、业务体系等多个体系的总和，而ISO质量体系最多只是众多管理体系中的的一个，只是一个点而已。